Prostor pro kreativitu a zlepšení je vždycky

To, že dnes změny hýbou světem, je prostě fakt. Ať se nám to líbí, nebo ne, dříve či později nás doženou a přimějí nás, abychom je brali vážně. V životě i práci. U firem mluvíme v této souvislosti o inovacích, jejich přímém vlivu na konkurenceschopnost. Jak se zavádějí změny v mezinárodně etablované firmě, která vyrábí vlastní produkt s vysokou přidanou hodnotou a úspěšně ho exportuje na všechny kontinenty s výjimkou Antarktidy? A lze vůbec zefektivnit výrobu něčeho tak specifického, jako je léčivá látka, která probíhá podle přesně popsaných a vyzkoušených postupů už roky? Na to jsme se jeli zeptat do Neratovic šéfa výroby společnosti Cayman Pharma Jana Pavlíka.

Nejen výzkum, i výroba může být detektivka

Inovace ve vaší firmě si dokážu představit jen jako vývoj nových produktů. Copak se dá inovovat již zavedená výroba aktivní farmaceutické substance?

Dřív bych vám asi odpověděl, že moc ne. Do Cayman Pharma jsem nastupoval před jedenácti lety hned po studiích na farmaceutické fakultě na pozici výzkumníka a viděl jsem mikrosvět naší firmy zúženou optikou úseku výzkumu a vývoje.

Kdy tedy nastal ten zlom?

Když jsem se stal ředitelem provozního úseku, což je teprve necelý rok. A musím se přiznat, že i mne překvapilo, jak výrazně lze stávající výrobu zefektivnit a jak je to vlastně v praxi jednoduché. Stačilo se zeptat operátorů, kteří výrobu provádí: Proč to děláte právě tak? Když vám odpoví, že neví, je to divné. Stejně jako když vám řeknou, že to tak dělali vždycky. I tak by mělo být jasné, proč. Pak si začnete na ty otázky spolu s nimi odpovídat… Těžím z toho, že někteří u nás pracují třeba i čtvrt století a mohou se opřít o empirické poznatky, o své zápisky, které si dlouhodobě dělali.

A to mě asi na mé současné práci baví nejvíc: skládat všechny střípky informací dohromady, hledat rezervy, propojovat jednotlivé úseky, a posunovat tím celý tým po krůčcích dál. Je to napínavé jako detektivka. Dokonce mě to naplňuje víc než výzkum. A to jsem si dřív myslel, že jsem duší výzkumník.

Díky tomu, že se měníme, jsme schopni se líp přizpůsobit a přežít.

Jak ušetřit? Nedělat zbytečnou práci

Co se vám už za těch pár měsíců konkrétně povedlo? Dá se to nějak vyčíslit?

Uvedu velice jednoduchý příklad. Při výrobě používáme jednu vstupní látku do všech prostaglandinů, je to fosfoniová sůl. Dřív bylo prostě předepsáno, že se musí před každou operací sušit šest hodin při 80 stupních Celsia. Těch operací se ve výrobě ročně udělá víc než sto – tedy hodiny a hodiny práce operátorů a přístrojového času, potažmo čas inspektorů jakosti, kteří jim museli vydávat pro tuto činnost potřebnou dokumentaci. A nám se podařilo to sušení odbourat. Zjistili jsme, že je zbytečné, stačilo změřit navlhavost té látky, na což stačily tři dny strávené ve výzkumu. Takže dnes šetříme čas, energii, práci operátorů, zkrátili jsme výrobní lhůty. A hlavně neděláme zbytečnou práci.

Přineslo to už nějaký konkrétní obchodní úspěch?

Určitě, ale bylo to součástí širšího záměru. Když jsem nastoupil do funkce, dostal jsem jako jeden z prvních úkolů, abychom s týmem detailně připravili aktuální přehled nákladovosti výroby. Když totiž známe, za kolik vyrábíme, a přidáme k tomu režijní náklady, víme přesně, za kolik můžeme prodávat. Sušení fosfoniové soli bylo jedno z mnoha zjištění, kterým se podařilo snížit cenu. Díky tomu jsme začali víc prodávat a upevnili jsme naši pozici na mezinárodním trhu. Dnes jsme daleko konkurenceschopnější.

Bez týmové spolupráce se nikam nepohneme

To vás muselo nakopnout, takže teď pátráte dál, je to tak?

Je to neustálé hledání, snažíme se dívat nově na veškeré procesy, zjišťovat, zda máme vědeckou podporu, tedy data, proč to děláme právě tak. Kde nejsou, tam jednotlivé postupy ve spolupráci s výzkumem a vývojem znovu ověřujeme a nastavujeme podle nových zjištění. Samozřejmě jsem rád, že se nám daří věci posouvat, ale asi nejvíc mě těší to, že se do toho hledání zapojila většina mých spolupracovníků. Že se snaží přijít věcem na kloub, hledat nová řešení, mít vyšší výtěžek. A nejen lidi u nás ve výrobě, ale napříč celou firmou. Když pak přijde konkrétní výsledek, je vidět, jak je to těší.

Jde mi o to, aby lidé ve firmě věděli, co se ve výrobě děje. Protože sdílená radost je dvojnásobná radost a sdílená starost je poloviční starost. Aby měli pocit, že jsme jedna parta a že je důležité pro všechny, jak jednotlivá oddělení fungují. Pro firmu našeho typu je to zvlášť třeba, protože bez týmové spolupráce se nikam nepohneme. A chyba jednotlivce může mít nedozírné následky. Dnes změna prostupuje napříč celou společností. Díky tomu, že se měníme, jsme schopni se líp přizpůsobit a přežít.

Na čem nyní ještě pracujete?

Začínáme se víc zaměřovat na industriální hygienu. I když pracovní prostředí je u nás nadstandardní, víme, že je co zlepšovat. Inspirují nás auditoři různých amerických firem, kteří k nám jezdí. Rádi bychom, aby naši lidé odcházeli do důchodu zdraví a v pohodě.

Rozkročit se na víc nohách

A vaše osobní třeba zatím tajná přání? Prozradíte nám z nich něco?

Rád bych, aby se nám společně podařilo najít ještě další nový produkt, díky němuž bychom se mohli víc rozkročit. Dnes stojíme tzv. na dvou nohách – epoprostenolu a cloprostenolu. Ideálně, kdyby nový produkt neměl nic společného s naším kmenovým produktem prostaglandinem. Z něj jsme vyrostli a jsme v něm nejlepší, ale trh je v tomto směru příliš úzký.

Mým dalším přáním je vybudovat schopný tým nadšenců, kteří by firmu posouvali dál. Předávat zkušenosti a zabezpečit zastupitelnost. Z hlediska dlouhodobé vize to považuji také za velmi důležité.

Text: Jana Jenšíková

Foto: Marek Jenšík